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INTERVIEW



Jérôme VIALAR
Directeur commercial (78)

« Toutes les actions que je mets en œuvre sont basées sur l’efficience
   et la recherche du résultat »

 

 

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A l’aise dans la négociation avec les grands comptes, le développement de partenariats, Jérôme VIALAR aime dynamiser et former les équipes avec pour objectif essentiel : obtenir des résultats. Consultant, il cherche à mettre son savoir-faire au service d’entreprises soucieuses de se développer en France et à l’international.

Comment développe-t-on des qualités de manager commercial ?
Le facteur déterminant est pour moi le goût du terrain, le contact direct avec des décisionnaires de grands comptes et de PME. Il est d’abord nécessaire d’avoir l’expérience directe de la négociation avec différents types d’interlocuteurs : DAF,DRH, DG, Directeur des Achats …
Au travers de cette expérience, le manager commercial développe une faculté d’analyse qui lui permet d’identifier les process gagnants et les facteurs d’échecs. Il sait maîtriser les négociations complexes, les circuits de décisions impliquant plusieurs décisionnaires.
La notion d’équipe est également primordiale : le commercial est un individualiste fonctionnant en équipe. Le succès de l’équipe dans sa globalité doit être une préoccupation constante du bon manager.
Enfin il faut souligner l’importance des ressources morales et psychologiques surtout en temps de récession : la cohésion de l’équipe doit primer et, en ce sens, le manager doit savoir impulser la bonne énergie au bon moment. La grande difficulté dans beaucoup d’entreprises en ce moment est d’assurer la cohésion des équipes de ventes dans un contexte de forte tension économique.
Le manager commercial doit donc avoir les qualités d’un sportif de haut niveau.

Vous aimez encadrer des équipes. Parlez-nous de votre sens du relationnel
Il est vrai que le manager est avant tout un communicant. Or le sens du relationnel n’est pas forcément un acquis. Pour ma part je l’ai forgé au long de mon expérience. Aujourd’hui le communicant doit avant tout savoir écouter et analyser. Ce sont deux qualités auxquelles j’attache beaucoup d’importance.
Ecouter parce que les éléments d’information que vous communique votre équipe permettent d’affiner la stratégie commerciale et marketing mise en œuvre. Si par exemple vos concurrents directs cassent les prix et menacent vos parts de marché, l’alerte doit être très vite remontée du terrain et prise en compte de manière à adopter la bonne stratégie.
Analyser les situations de chacun des commerciaux, leurs phases de succès et de découragement permet d’anticiper une forte montée en puissance du back office ou une baisse éventuelle des résultats.
Dans la communication quotidienne le choix des mots est prépondérant lorsque les messages à transmettre sont forts.
Pour ma part j’instaure un relationnel direct avec l’ensemble de l’équipe car je ne veux pas que des non dits, des malentendus ou des enjeux politiques perturbent l’activité des commerciaux. Aussi j’aime fonctionner en open space tout en réservant un bureau pour les suivis d’affaires individuels hebdomadaires.

Quelles sont les grandes difficultés pour mettre en place une stratégie commerciale ?
Je crois qu’il faut distinguer les ventes dites « complexes » ( par exemple la vente de projets informatiques aux grands comptes ) des ventes « à circuit de décision direct » type PME.
Les premières se caractérisent par une multiplicité d’interlocuteurs et des enjeux d’influence ou politiques. Dans ce type de situation la difficulté majeure est de cerner les circuits de décision : quand, par qui et comment les décisions d’achat vont être prises. ? A partir du moment où ces éléments seront identifiés et maîtrisés une stratégie commerciale adaptée pourra être définie et mise en œuvre.
Dans les ventes « à circuit de décision direct » les décisionnaires sont moins nombreux les enjeux souvent plus faciles à cerner. D’autres facteurs peuvent entrer en jeu , je pense particulièrement aux réseaux personnels des décisionnaires. Si vous passez à côté de ce type d’information la stratégie sera moins pertinente. De même dans bien des cas les PME seront intransigeantes sur les niveaux de prix et la qualité des prestations, la stratégie mise en œuvre devra donc apporter des éléments tangibles (démonstrations, références…) pour pérenniser les solutions (services ou biens durables) proposée.

Quelles sont les réalisations dont vous êtes fier ? Quels furent les résultats obtenus ?
En tant qu’Ingénieur Commercial au sein du réseau de distribution d’APPLE à la fin des années 80 j’ai fourbi mes armes auprès d’acheteurs qui nous prenaient souvent pour de gentils rêveurs. Nous nous battions contre IBM et les compatibles autant dire contre des « moulins à vent ». Mais j’ai de très bons souvenirs de gros contrats signés au sein de grands comptes qui nous avaient reçus uniquement par curiosité … l’interface graphique avait alors une longueur d’avance et séduisait très vite . Beaucoup d’interlocuteurs utilisaient des Macs en cachette !
Plus récemment les années Internet (1998-2002) ont été une période faste. Je négociais alors de gros projets d’intégration informatique au sein de grands groupes bancaires. La plus belle réussite est le projet Image de dématérialisation des flux pour le groupe des Caisses d’Epargne. Une très bonne synergie avec le Directeur de Projet, la maîtrise des circuits de décision nous ont permis de mener neuf mois de négociation au succès avec un déploiement sur l’ensemble des caisses régionales : un total de près de deux millions d’euros.
En tant que manager ma plus belle réussite est d’avoir assuré une croissance moyenne de 13% pour une filiale de la Société Générale qui est devenu depuis un acteur majeur de la location longue durée : ALD Automotive. Avec une équipe très efficace j’ai géré un ensemble de 250 entreprises clientes de tout secteur sur un marché à très forte pression concurrentielle.

Vous avez négocié de gros contrats, développé des partenariats à l’international. Comment mener à bien ce type d’actions ?
Mes études initiales (Maîtrise LEA et DEA d’Etudes Ibériques) m’ont naturellement conduit à opérer à l’international. Responsable des Partenariats et des Alliances Technologiques et manager de l’équipe export de GeoConcept, éditeur de systèmes d’information géographique, nous avons géré 70 partenaires dans 30 pays.
Les objectifs étaient de développer les courants d’affaires et de signer de nouvelles alliances dans des zones géographiques et sur des secteurs d’activité stratégiques.
Pour mener ce type d’actions trois facteurs sont incontournables :
1°) Une stratégie commerciale et marketing claire, base de la communication avec l’ensemble des partenaires : outils de pilotage, stratégie de communication, pricing des licences, PLV, soutien financier, ciblage, stratégie d’alliances, moyens techniques …
2°) De solides relais de communication sur place : lobbying, références actives, ingénieurs expatriés, organisations publiques, Attachés d’Ambassade…
3°) Un suivi permanent des partenaires actifs : soutien dans les signatures de gros contrats, assistances marketing et technique, conférences d’information et de présentation, salons professionnels…

En 2003 vous vous orientez vers la formation et le conseil. Pourquoi ce choix ?
Après 17 ans d’expérience commerciale, en 2003 j’ai senti le besoin de partager et de communiquer sur les compétences acquises sur le terrain en compilant des milliers d’entretiens de vente en face à face (j’en avais alors comptabilisé plus de 5000 !).
J’ai lu de nombreux ouvrages sur le sujet et je trouvais que la plupart de ces « manuels de vente » manquaient de pragmatisme.
Les conférences que j’avais faites pour GeoConcept devant des auditoires attentifs m’avaient par ailleurs conforté dans ce projet et dans mes capacités à sentir les réactions de groupe et adapter mon argumentaire.
J’ai donc lancé une activité de Consultant Indépendant sur les techniques de vente, de négociation, le management d’équipe, les outils pour convaincre et l’accompagnement opérationnel (coaching).
L’ensemble des modules que j’ai conçus en intra et en inter sont basés sur la mise en action au travers de jeux de rôles et d’exercices portant sur des concepts de vente et de négociation. Les apports théoriques sont toujours centrés sur l’action.
Je rédige actuellement un premier guide qui a pour objet de compiler l’ensemble des techniques d’entretien et des outils de pilotage des négociations.
J’ai également créé un outil de diagnostic complet de l’activité commerciale (Sales Perform®) qui au travers de 130 questions sur 13 points clés permet d’en synthétiser les forces et les axes d’amélioration et de les positionner graphiquement.

Vous connaissez les secteurs informatiques, financiers et du conseil, souhaiteriez-vous investir de nouveaux domaines ?
Je pense que des secteurs comme le développement durable, les nouvelles sources d’énergie vont générer dans les mois qui viennent de nombreuses opportunités dans le domaine du conseil particulièrement, secteur dans lequel les sources d’épanouissement sont réelles. Ces secteurs innovants m’intéressent beaucoup.

Quel type de structure, de secteur, de contrat recherchez-vous plus particulièrement ?
Le secteur des services au sens large en B2B France ou international.
J’ai également effectué plusieurs missions de management de transition de 6 à 14 mois sur des problématiques précises : adaptation et renforcement des équipes de vente, optimisation du pilotage de l’activité commerciale, mise en œuvre d’une stratégie de conquête.
Je m’inscris dans la durée et suis adaptable quant au type de contrat.
Les structures que je recherche en priorité sont innovantes et ouvertes sur l’international mais je suis avant tout sensible à la clarté du projet .

Vous êtres trilingue (français-anglais-espagnol), envisagez-vous de vous délocaliser ?
Je suis ouvert à toute proposition de délocalisation sur des zones géographiques précises : Amérique du Nord et pays hispaniques en fonction des responsabilités proposées.

Est-ce plus difficile aujourd’hui de séduire une entreprise lorsqu’on est senior ?
J’apprécie tout particulièrement cette citation d’Albert Einstein :
 «La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent
Autrement dit tout senior quelles que soient ses compétences doit savoir s’adapter.
Je pense que beaucoup répliquent les modèles de succès de début de carrière or le positionnement est différent lorsqu’on présente plus de vingt ans d’expérience.
Il faut communiquer sur ses compétences ce qui ne veut pas dire répondre à des annonces mais se faire connaître et utiliser tous les moyens qu’offrent les NTIC pour y parvenir.
Se positionner en consultant peut permettre de s’infiltrer dans une structure par le biais d’une mission et valoriser ainsi sa valeur ajoutée.Il n’est alors pas rare qu’un CDI vous soit proposé.
Pour ma part je suis stable et fidèle à mes engagements. Toutes les actions que je mets en œuvre sont basées sur l’efficience et la recherche du résultat.
Un bon conseil : considérer tout employeur potentiel comme un prospect ou un client permet de gagner en assurance et en crédibilité. Il faut faire preuve d’esprit d’entreprise, être pro actif et utiliser le téléphone sur la base d’un argumentaire précis et rodé.
Entre recherche d’opportunités et techniques de vente, la boucle est bouclée !

 


Propos recueillis par Martine Triquet

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