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INTERVIEW



Hugues VANNIER
Manager de transition (21)


« Être manager de transition est une spécialité réservée aux managers qui osent
   prendre des risques »

 

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S’il est une fonction difficile à exercer c’est bien celle du manager de transition. Parachuté dans une entreprise, il doit être opérationnel immédiatement. C’est pourtant la voie qu’a choisi Hugues VANNIER. Actif en France comme à l’international, il a évolué dans les secteurs de la banque et de l’assurance. Aujourd’hui il souhaite de nouvelles missions et propose en parallèle son expérience en tant que consultant.

Peut-on dire que le management de transition est un métier ?
Parlons davantage de « spécialité », dans un ou plusieurs métiers, ou dans une ou plusieurs fonctions. Ce qui ne facilite
pas la compréhension, c’est que le terme de manager de transition est aujourd’hui de plus en plus dévoyé.
Beaucoup de cabinets de recrutement utilisent, en effet, cette expression simplement pour recruter, pendant une durée
donnée, le remplaçant d’un cadre supérieur d’entreprise momentanément absent pour quelle que cause que ce soit, et font généralement la confusion avec un poste d’intérim.

Comment définissez-vous le rôle d’un manager de transition ?
Le réel management de transition intervient dans -et à la demande d’- une entreprise, généralement en situation de crise.
Elle peut être de type « stratégique »,  de type « opérationnel », soit les deux,  pour prendre en charge une entreprise dans
sa globalité, ou une unité (usine, filiale, agence…) ou une fonction (Direction Générale, DRH…) à redresser. Le manager
de transition est en réalité, un redresseur de « boutique ».

En quoi consiste concrétement votre intervention ?
Souvent, la Direction Générale décèle un ou plusieurs problèmes graves, à résoudre rapidement. Elle confie généralement
un certain nombre d’éléments et documents, et n’indique pas toujours (volontairement ou non) l’ensemble de la situation à
laquelle vous allez être réellement exposé. Il y a, assez souvent, des surprises dues à la situation exacte, de l’entreprise, de
l’unité ou de la ou des fonction(s) qu’il faut remettre à plat.

Le manager de transition  réalise un audit stratégique et/ou opérationnel et dispose de peu de temps pour le conduire, et
gagner la confiance de l’encadrement et des équipes. Il élabore avec les principaux collaborateurs un projet d’entreprise,
réalise un schéma directeur et un agenda, pour donner les objectifs et le cadre des réformes à entreprendre, en chiffrer
le coût et le temps nécessaires pour y parvenir, et obtenir l’aval de la hiérarchie, avant de le conduire. 

Il semblerait que cette spécialité tente de nombreux managers « seniors » face au problème de l’emploi.
Qu’en pensez-vous ?

Effectivement, mais cette spécialité ne peut convenir qu’aux managers seniors qui osent prendre des risques. Ils ont pour
eux l’expérience de toute une série de difficultés affrontées au cours de leur parcours professionnel. On devient rarement
« redresseur de boutique » après un parcours professionnel de plusieurs années, dans des postes sans grands problèmes.
La « spécialité » n’est donc pas ouverte à tout le monde.
Il faut aimer les challenges parfois impossibles à relever, obtenir rapidement des résultats, faire preuve de beaucoup
d’humilité face aux succès, et savoir tirer sa révérence, une fois le but atteint.

Quelles compétences et expériences avez-vous acquises pour parvenir à « prendre les commandes » d’une
entreprise sur un temps donné ?

En premier lieu, bien connaître son « métier », avoir une idée extrêmement précise de la manière dont toutes les fonctions
d’entreprise doivent être tenues et gérées, savoir faire les bons diagnostics. La capacité à conduire un audit de l’entreprise/unité,
de la /les fonctions à rétablir, avec un œil neuf, sans se laisser influencer. Cinq atouts paraissent indispensables :

. une totale adaptabilité à des situations et des environnements complexes et différents les uns des autres ;
. une capacité d’écoute des différents intervenants (hiérarchie, encadrement, collaborateurs, représentants du personnel)
qui servent à enrichir les informations;
. psychologie et pédagogie, pour expliquer le projet, et motiver les « troupes » à la réalisation du challenge, car il implique
l’ensemble de l’entreprise.
. se concentrer sur l’important, et prendre le temps pour traiter le secondaire ;
. une autorité naturelle enfin, pour prendre ensuite les décisions et fixer les objectifs de chacun, une fois le projet d’entreprise
avalisé par le Conseil d’Administration ou la Direction Générale.

Quelles qualités indispensables faut-il détenir pour intervenir en tant que manager de transition ?
Pendant la conduite de l’audit en temps très limité, il faut assurer les « affaires courantes » : lorsque vous prenez en rêne votre « spécialité », l’entreprise n’est pas à l’arrêt : elle fonctionne, a ses contraintes, ses produits à livrer, ses obligations à remplir.
Le manager de transition prend toujours un train en marche, même s’il ne marche pas correctement.

Même lorsqu’on est recruté en « solo », le management de transition ne peut se réaliser qu’en équipe. On ne peut avoir raison
tout seul, dans cette spécialité comme dans toute intervention humaine, et encore moins d’avoir raison seul contre tous. C’est
la raison pour laquelle j’évoquais le devoir d’humilité.

Pouvez-vous illustrer par un exemple représentatif l’impact de vos  interventions ? 
J’ai été choisi pour remettre en ordre deux départements de production de siège central (Département des Lettres de crédit et Département des Garanties Internationales -242 personnes-), après une grève d’un mois et demi qui avait totalement paralysé
les opérations de financement d’importations et d’exportation des clients de l’ensemble de l’établissement.

Il fallait rétablir la confiance entre représentants du personnel, organisations syndicales, équipes, hiérarchie locale et Direction, conduire le projet différemment pour améliorer la productivité de l’ensemble, en tenant compte des positions de toutes les parties, 
et en menant une refonte informatique doublée de la réorganisation d’ensemble du dispositif., et prolongée par la conduite d’une Démarche Qualité Totale afin d’améliorer la productivité en s’attaquant aux différents gisements des coûts opératoires les plus élevés.

Le projet, présenté aux représentants du personnel, aux organisations syndicales et aux équipes, discuté à travers plusieurs sessions de travail, et un certain nombre d’ajustements, a été accepté par tous les intéressés. La grève a été stoppée, après aval de la hiérarchie : le projet a été mis en œuvre. Le chantier a duré deux ans, et permis de réaliser environ FRF 200 millions d’économies annuelles, sans licenciement, avec une motivation des équipes sans précédent.

Quelle satisfaction en avez-vous tiré ?
J’ai eu beaucoup de plaisir à réaliser cette mission, et cela m’a permis d’en tirer une leçon : l’adhésion des représentants du
personnel et organisations syndicales, dans les négociations à mener, ne s’obtient qu’en disant ce que l’on fait, pourquoi on
doit le faire, et en faisant ce que l’on dit. L’adhésion est à ce prix.

Un autre exemple, à l’international ?
Oui, on m’a demandé de prendre en charge la Direction Générale de la filiale d’une banque au Nigéria ( 22 agences, effectif 
700 personnes). L’Etat Major à Paris ne comprenait pas pourquoi la filiale, ne générait pas, depuis 10 ans, un niveau de résultat justifiant son maintien.

Sur place, après un certain nombre de contacts extérieurs, et avoir reçu les principaux clients de l’établissement, il s’est avéré
que le taux annuel d’inflation dans le pays était de 100%, alors que le chiffre annoncé était de 40%.

Après un audit stratégique de l’entreprise et un audit opérationnel de chacune de ses fonctions pendant six semaines, j’ai
convoqué à un séminaire d’entreprise l’ensemble de l’encadrement supérieur, pendant un week-end prolongé, auquel a
assisté le Président  nigérian du Conseil d’Administration –ancien n°1 du Ministère des finances, sorti d’Oxford-
(les intérêts nigérians représentant 60% du capital).

Un Plan Stratégique fut établi, et nous a conduit à revoir la politique commerciale de l’établissement, à reconfigurer le réseau commercial, et à revoir totalement la politique de distribution de crédits : ne plus accorder de nouveaux crédits, polariser
l’activité commerciale sur la recherche de dépôts et la distribution de services, dont nous avons élargi la palette, de produits
dont nous avons élargi les gammes, et réorganiser les différentes fonctions en conduisant une refonte informatique.

Résultat : alors que la banque n’avait enregistré qu’un profit net de USD 500.000, celui réalisé l’année suivante s’est élevé
à USD 15 millions, après avoir augmenté les salaires à  concurrence de l’inflation, et sans prononcer le moindre licenciement.
La filiale est passée du 28° au 6° rang des banques de la place.

Quels conseils donneriez-vous à des candidats au management de transition ?
Avoir un bon relationnement avec quelques cabinets spécialisés dans le management de transition, être accepté, faire ses
preuves, et être extrêmement tenace.
Depuis plusieurs décennies, en France surtout, sociétés, et cabinets de recrutement, ne recherchent que des « spécialistes »,
tant au plan du « métier » qu’à celui des fonctions d’entreprises.

N’espérez pas conduire une mission de management de transition dans le secteur industriel, si votre CV montre que vous
êtes issu du monde du commerce ou des services : c’est le mur de Berlin. N’espérez pas non plus, si vous êtes issu du secteur bancaire, être choisi pour prendre en charge le management de transition d’une société d’édition ou une SSII.

Or, à part quelques spécificités peu nombreuses, toutes les entreprises – quel que soit le secteur professionnel- ont exactement
les mêmes fonctions pour couvrir leur activité, qu’elles assument elles-mêmes ou qu’elles sous-traitent, les processus opérationnels répondant  toujours aux mêmes lois d’organisation.

Quels ont été dans les faits vos périmètres d’intervention ?
Dans un contexte de redressement ou de restructuration, j’ai piloté aussi bien des projets de repositionnement stratégique et de conduite du changement, que des projets de réorganisation de processus opérationnels ou de re-engineering, en supervisant la Maîtrise d’Ouvrage Informatique, avec une attention toute particulière sur la performance des organisations,
les outils de gestion, les contrôles internes, les RH et la maîtrise des risques.

La supervision de la maîtrise d’ouvrage m’a notamment permis de veiller à ce que les équilibres fondamentaux de chaque unité
soient préservés (afin que l’amélioration de la performance ne puisse se faire au détriment des contrôles, ou l’inverse), que les expressions des besoins des différents utilisateurs soient correctement pris en compte par les différents maîtres d’œuvre informatiques, et d’éviter la mise en place de systèmes opérationnels non adaptés aux besoins des utilisateurs ou à la réglementation en vigueur.

Aujourd’hui, entendez-vous poursuivre dans la voie du management de transition ?
Bien entendu, la réponse est oui, pour des types de missions repris ci-dessus, en France ou à l’International. Extrêmement mobile,
une bonne partie de mon parcours a été réalisé à l’étranger, principalement sur le continent africain, le Moyen Orient et le Maghreb.

Mais ma curiosité ne s’arrête pas uniquement à ces destinations : j’ai réalisé une mission de consultance de près d’un an- projet financé par la Banque Mondiale- auprès d’une banque mongole à capitaux américains à Ulaan Baatar, pour laquelle il s’agissait 
de créer un Département de Risk Management et d’introduire les nouvelles normes Bâle II dans la gestion des Risques et Crédits.

En plus des qualités évoquées plus haut, la pratique de l’International permet de développer  une grande adaptabilité à des environnements et des cultures extrêmement variés, et vous apporte une grande richesse au plan professionnel et humain. 

Parallèlement vous aimeriez proposer votre expertise en tant que consultant
Oui, car c’est une spécialité extrêmement voisine de celle du management de transition.
Dans le cas de la consultance, on établit, un diagnostic stratégique ou opérationnel de l’entité et on élabore des recommandations, l’ensemble de l’équipe d’encadrement restant en place,  la Direction Générale conservant la liberté de suivre tout ou partie des recommandations.
En manager de transition, c’est vous qui procédez au même travail, mais qui prenez les rênes pour conduire le changement ou
le projet d’entreprise, avec la plus grande partie de l’encadrement et les équipes existantes.

Dans une filiale du groupe Deutsche Bank à Paris, j’avais la responsabilité des équipes en charge des recouvrements amiables
et des opérations hors norme. J’ai conseillé un certain nombre de grosses PME en redressement judiciaire ou en mandat ad hoc,
dans le cadre de la renégociation de leur dette : société de logistique et de transports routiers, groupe martiniquais de grande distribution, société de retraitement de déchets, entreprise de commercialisation de matériel informatique et de téléphonie, groupe
de fabrication et de distribution de vêtements pour enfants, groupe forestier, petite compagnie de transports aériens etc…


Propos recueillis par Martine Triquet

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