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INTERVIEW



Patrice MARQUIS
Contrôleur de gestion sociale et rémunérations, responsable RH (92)


« Derrière les chiffres, ce sont les enjeux sociaux et humains qui priment »

 

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Une cellule RH suppose une expertise dans le domaine de la mise en place de procédures salariales, de plans d’ajustement des effectifs, de reporting… C’est ce que Patrice MARQUIS a réalisé depuis des années pour le compte d’un grand groupe. Un contrôle de gestion sociale maîtrisé pour une meilleure efficacité.

Vous savez piloter la masse salariale, décider de la politique de rémunération, des budgets… En quoi ce métier vous passionne-t-il ?
Il est à la frontière des fonctions RH, contrôle de gestion et planification. C'est là que se situe l'enjeu, car il cristallise les rapports souvent contradictoires entre une gestion harmonieuse des relations humaines et les contraintes financières . Le plus souvent clairement intégré à la DRH, il donne à la politique RH son éclairage quantitatif.

Au-delà des budgets, c'est une démarche d'anticipation des besoins de l'entreprise, en prise directe avec le plan stratégique. Les prévisions d'activité à moyen terme comportent une composante RH – effectifs, rémunérations - qui ne peut pas être considérée comme une simple variable d'ajustement, se résumant à quelques chiffres. Car les implications de ces chiffres sont importantes, financièrement, socialement et simplement humainement, et nécessitent souvent la mise en oeuvre, ou tout au moins la préparation immédiate, d'actions visant à assurer le moment venu l'adéquation entre besoins et ressources. Et ces actions doivent s''insérer dans la politique RH de l'entreprise.
La dimension technique, le « goût des chiffres », comme on dit dans les annonces, le sens des données, leur définition, leur adaptation à des contextes différents, leur collecte et  leur exploitation sont des aspects essentiels qu'il convient d'apprécier pour aimer ce job.

Vous avez travaillé pour le compte d’un grand groupe. Parlez-nous de la complexité de ce métier.
C'est  surtout l'organisation multidimensionnelle et la diversité qui créent la complexité : métiers, régions- pays- sociétés,  business units, projets,
chaque dimension affiche ses objectifs, sa culture, ses priorités, dispose de ses outils et anime souvent ses structures, en particulier ses réseaux RH et contrôle de gestion.
Pourtant, il faut « faire travailler » ces réseaux, de manière à assurer la cohérence, au niveau du groupe, des  données prévisionnelles et des mesures envisagées, afin de donner à la Direction Générale une vue synthétique du moyen terme, et de soumettre à son arbitrage les points critiques. 

Quel est le périmètre de vos interventions ?
Cela dépend de l'organisation et du degré d'autonomie des entités.
Le pilotage de la masse salariale totale du groupe s'appuie sur le contrôle de deux facteurs principaux que sont les effectifs et la politique salariale, dans le respect des orientations RH corporate et des spécificités locales.
Il y a généralement une phase de déploiement des politiques auprès des entités, puis une phase de consolidation des prévisions/propositions relatives à l'emploi et aux évolutions salariales Cela nécessite un travail sur les processus et sur les outils de consolidation, de chiffrage, de simulation. Et bien sûr le processus est fait d'allers-retours avec les différents acteurs, autour des implications des évolutions proposées et de leur adéquation avec les orientations générales. Il peut s'agir aussi de support technique sur les définitions ou les outils.

Quels échanges établissez-vous avec le DRH de l’entreprise et les salariés ?
Le DRH et son comité exécutif définissent la politique. Dans ce cadre nous sommes force de proposition, d'aide à la décision sur les mesures envisagées. Puis nous sommes là pour la déployer et la quantifier. Les rapports avec les salariés sont ceux de la Direction des Ressources Humaines Groupe, généralement par l'intermédiaire des instances représentatives du Personnel, pour les volets information et consultation, ou négociation, et par celui des responsables RH de terrain, DRH de filiales ou d 'établissements, pour la mise en oeuvre.

Quelles qualités avez-vous développées au fil de votre parcours ?
J'ai appris essentiellement qu'à la seconde où un processus de travail, un budget, une mesure sont actés, les exceptions apparaissent, généralement toutes justifiées a priori bien que devant être discutées.
J'ai donc développé, je crois, une certaine diplomatie, un esprit positif et pragmatique – prenant les remises en cause comme des étapes et non comme des échecs – et le souci de la souplesse, de la réactivité, de l'adaptabilité des procédures et des outils – informatiques en particulier. En contrepoids il convient de rester extrêmement rigoureux et d'assurer sa crédibilité par la fiabilité des ses analyses et la qualité des retours auprès de ses interlocuteurs.

Avez-vous dû relever des défis, quels furent les résultats ?
J'ai globalement un sentiment de progrès continu plutôt que celui de « coups » réussis. Peut-être est-ce dû à la qualité des organisations dans lesquelles je me situais, et des experts avec lesquels je travaillais... Peut-être aussi est-ce un peu dû à ma propre façon de travailler.

Cela bien sûr n'exclut pas des périodes d'urgence et de tension, par exemple autour de la négociation d'un accord, avec des objectifs de très court terme et une « navigation à vue », au cours desquelles il faut se montrer très réactif.

S'il faut citer une mission, je retiens la dernière: la mise en place du plan triennal emploi. Une demande simple a priori: donner chaque année au comité exécutif de groupe, pour validation, une vue de l'évolution à trois ans des effectifs des métiers, régions, pays, filiales et lui soumettre les mesures demandées (recrutement, ajustement des effectifs) et argumentées (compétences critiques, métiers sensibles) pour atteindre les objectifs.

Compte tenu de la complexité de l'organisation dont j'ai parlé plus haut, le travail sur le processus  a été essentiel. Par ailleurs la prévision au-delà du budget annuel, par nature fausse aussitôt formulée, n'est pas forcément la tâche prioritaire sur le terrain. Une certaine opiniâtreté, force de conviction et diplomatie ont donc été nécessaires.

Au final cette « maquette prévisionnelle » est en place et, par exemple, le plan de recrutement du groupe à court terme, éclairé par une vue un peu plus lointaine, s'en déduit directement. Elle est partie intégrante du système de pilotage de la masse salariale du groupe.

Habitué à brasser des chiffres, la notion de l’être humain reste-t-elle malgré toujours présente à votre esprit ?
C'est le fondement de toute politique RH et ce métier en fait partie. Sans cela il n'a pas de sens, on se contente de faire de la comptabilité. Comme je l'ai dit plus haut, il y a d'abord derrière ces chiffres des enjeux sociaux et humains.

Que pensez-vous du management actuel des RH dans les grands groupes ? Y a –t-il des améliorations qui devraient être faites ?
Mon expérience est celle d'un groupe traditionnellement attentif à l'attachement de ses employés, autour d'un produit porteur de beaucoup de passion. C'est également un groupe qui s'est internationalisé au cours des trente dernières années, et a appris au fil d'expériences quelquefois un peu douloureuses, puis pleinement réussies, que le respect des cultures et le désir d'apprendre sont des conditions essentielles.

Concernant le management des RH proprement dit, chaque groupe a sa culture, son histoire, ses conventions et ses accords.  Je ne crois pas qu'il y ait un moule commun.

Cependant je crois que la prise en compte au premier chef de la performance individuelle, mais aussi de la performance collective, et l'animation que cela implique, sont les acquis définitifs de cette période.

Toutefois, en étant très schématique, je pense que, si l'individualisation demeure, la prédominance du court terme est un peu battue en brèche, dans les démarches financières tout comme dans l'évaluation des performances, qu'elles soient collectives ou individuelles. Nous devrions connaître une tendance à « lisser » ces dernières. La crise financière, et la mise en exergue des vicissitudes d'un « cout-termisme » poussé à l'extrème dans l'évaluation et la rémunération, en sont l'illustration caricaturale.

Aujourd’hui, que recherchez-vous ? Quel secteur vous intéresserait plus particulièrement ? Souhaitez-vous poursuivre dans le contrôle de gestion ou seriez-vous prêt à prendre les rênes d’une DRH ?
Je propose une expertise globale, un savoir-faire que je mets à la disposition des entreprises, organismes, projets ou missions qui y trouveront un intérêt. Mes compétences/connaissances ne demandent en outre qu'à s'étoffer.

Par exemple, mon expérience est celle d'un grand groupe, mais une entreprise en croissance peut avoir besoin d'étoffer son staff central d'une fonction globale intégrant les rémunérations et avantages sociaux (compensation & benefits) et le pilotage de la masse salariale et de l'emploi.

Quant à prendre une DRH, il faut rester lucide : je n'ai pas l'expérience opérationnelle de GRH ou de relations sociales de terrain qui sont considérés à juste titre comme indispensables par les entreprises.

À 56 ans, je suis en fait libéré des strictes questions de carrière, tout en gardant - j'insiste sur ce point - le désir d'évoluer et d'enrichir mon domaine d'expertise, longtemps encore. Je souhaite trouver un contexte, ou des missions, où je serai utile tout en trouvant encore l'occasion d'apprendre.

Si l’occasion se présente, seriez-vous favorable à la mobilité géographique ?
Des contraintes familiales m'obligent pour l'instant à me fixer en région parisienne. Cela exclut actuellement une mobilité définitive, mais pas, bien sûr, les déplacements de courte ou moyenne durée.


Propos recueillis par Martine Triquet

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